Мы создавали будущие правила игры

Выпускник Высшей школы менеджмента ГУ-ВШЭ 2003 года Игорь Денисов — генеральный директор «Русской масложировой компании», председатель Клуба выпускников ВШМ.

— Игорь Владимирович, сейчас вы владелец собственного бизнеса, а как все начиналось, как вы пришли в бизнес?

— Бизнесом я стал заниматься в 1991 году. Причем изначально казалось, что это не мое, потому что до этого занимался совершенно другими вещами — общественной работой, был секретарем горкома комсомола. Я искал свой путь в бизнесе восемь лет, с 1991 по 1999-й, за это время меня бросало от одного к другому — от производства к услугам, оттуда в специализированные услуги, юридические и финансовые, в строительство — так я пытался понять, что мое.

— А почему думали, что бизнес в принципе не для вас?

— Здесь несколько причин, во-первых, если ты человек добрый или мягкий, в бизнесе это воспринимается проявлением слабости, а я считаю себя достаточно мягким человеком. А во-вторых, мне не хватало знаний. В 1998 году я стал работать в Межрегиональной ассоциации сотрудничества субъектов РФ «Юридическая Палата», и первый пробел в образовании, который я начал закрывать — в юридической сфере.

— Вы пошли куда-то учиться?

— Я посещал Российскую школу частного права как вольнослушатель, прошел курс, посвященный антикризисному управлению, банкротству, его читал Василий Владимирович Витрянский, член Высшего Арбитражного суда и один из авторов закона «О несостоятельности (банкротстве)». Мне повезло, я общался почти со всеми заместителями председателя Высшего Арбитражного суда, в том числе профессорами, которые были авторами «Гражданского кодекса». Как раз в это время «Юридическая Палата» оказывала услуги по сопровождению спорных арбитражных вопросов, готовились заключения, связанные с предвыборными кампаниями. Во время сопровождения одной такой кампании я входил в штаб будущего президента Карачаево-Черкесии, и он меня пригласил поработать к себе.

— С чем была связана ваша работа?

— Я занимался привлечением инвестиций в республику. Это был интересный опыт с точки зрения масштаба деятельности и анализа того, как себя ведет та или иная отрасль, и какие процессы происходят в целом в стране. Именно в этот момент я понял, что мне не хватает уже экономических знаний для работы подобного масштаба и задумался о классическом экономическом образовании. В итоге решил получить степень МBА, Master of Business Administration.

— Почему выбрали именно Высшую школу менеджмента ВШЭ?

— Это был 2000 год, я посмотрел, что есть на рынке, больше всего мне импонировала Вышка, я был наслышан о ее молодом и прогрессивном профессорско-преподавательском составе. В 2001 году я первый раз пришел в Высшую школу менеджмента (тогда еще она называлась Бизнес школой ГУ-ВШЭ), познакомился с ее деканом Сергеем Ростиславовичем Филоновичем. В тот момент он искал преподавателя права для нашей программы, я предложил организовать встречу с зампредседателя Высшего Арбитражного суда, который мог порекомендовать профессионала для этого предмета. И я действительно организовал встречу, задача была решена, и, видимо, это дало мне четкую установку — я буду учиться здесь.

— В начале 2000-х кто шел получать МВА?

— Наша группа учащихся была несколько необычной. Во-первых, «звездной» — топ-менеджеры ведущих российских компаний и собственники бизнеса, все с отличием закончившие высшие учебные заведения. Во-вторых, группа была интернациональной — люди из Белоруссии, Казахстана, Молдавии, России, москвичей было очень мало. И главное, группа была очень боевая, со спортивной злостью: мы платим деньги и хотим за эти деньги получить максимум! С другой стороны это была своеобразная игра, то есть мы оценивали преподавателей, их профессиональный уровень, а они оценивали нас. Подход к обучению, преподнесению информации, проверке знаний был для нас нов, но нам было интересно — мы создавали будущие правила игры.

— О вашей группе наверняка легенды ходят по школе?

— Мне рассказывали, что некоторые профессора боялись заниматься с нами. Но хотя это и была «звездная» группа, нас все время заставляли работать вместе и формировали командный подход к решению задач. Самый большой плюс, что мы, учась работать в команде, начинали четко понимать, как это делать на практике, и затем применяли в своих компаниях. Без команды нельзя решать никакие задачи — ни микроуровня, ни макро.

Эта учеба до сих пор дает свои плоды и помогает мне в работе — понимая уровень задачи, я знаю, как правильно расписать роли между людьми, которые будут реализовывать задачу, и как правильно выстроить командные отношения, чтобы это сделать быстро, эффективно и качественно.

— Что необходимо, чтобы принцип «Быстро, эффективно и качественно» реализовывался на практике?

— Нужна команда, знания и — не бояться экспериментировать. Примером этого может быть наш дипломный проект — вшестером мы разработали и воплотили в жизнь стратегию реорганизации производства, фактически мы выстроили новую систему управления несколькими предприятиями агропромышленного комплекса, входящими в состав «Агрохандельс». В 2003 году мы защитились, а через год этот бизнес продали, как и хотел собственник до реорганизации, на повышающем тренде — к тому времени завод был выставлен на продажу уже с полностью загруженным производством и укомплектованный профессионалами.

— Вы остались в агропромышленной отрасли?

— Да, я реализовал несколько проектов реорганизации предприятий агропромышленного сектора и в 2005 году организовал «Русскую масложировую компанию», которая должна была стать лидером конкретной отрасли. Мы выбрали высокотехнологичную нишу специализированных жиров и жировых смесей, для ее развития мало того, что нужно обладать высокотехнологичным набором оборудования, но еще должны быть и серьезные, глубокие знания. К этому моменту я уже понимал, что для решения задачи такого масштаба недостаточно знаний, полученных на MBA. И в 2006 году второй раз стал слушателем программы Высшей школы менеджмента ГУ-ВШЭ, на этот раз цель была — степень DBA, Doctor of Business Administration.

— Чем, на ваш взгляд, DBA отличается от MBA и других программ?

— DBA — это не учеба, это исследовательская работа. Одну неделю в квартал ты полностью посвящаешь себя этой деятельности, отключаешься от всего, что происходит за пределами аудитории. Слушателям начитывается материал, который берется за основу написания небольшой работы, и постепенно, за два года, эти тексты превращаются в диссертационную работу.

— Ваше исследование было посвящено масложировой отрасли?

— Сначала я так и хотел, но когда мы подошли к сдаче промежуточного варианта работы, порядка двухсот листов, я полностью поменял тему. Я выбрал тему, связанную с социальной ответственностью бизнеса. И эта тема стала толчком другого видения предпринимательства — не только ориентированного на прибыль, но и дающего возможность жить людям, которые в этом бизнесе трудятся, помогающего удовлетворять их потребности, развивать их способности. Именно эту концепцию я сейчас пытаюсь реализовать в собственном бизнесе.

— С чем связана подобная смена парадигмы ведения и развития бизнеса?

— Именно курс «Doctor of Business Administration» повлиял на формирование нового взгляда на то, чем я занимаюсь. Анализ экономической ситуации в нашей стране показывал, что не может быть так, как есть. Не могут все компании выходить на размещение ценных бумаг на мировых фондовых рынках, не может быть такой кратной капитализации, как демонстрируют некоторые наши компании. Должен был случиться крах, потому что живем не по возможностям, во всей стране как пир во время чумы. Россия — нормальная страна, но надо понимать, что она и бедная страна. Бедная потому, что не создает добавленную стоимость продукта, она продает сырье, причем с очень маленькой торговой наценкой. Только конъюнктура рынка на сырьевые энергоносители позволяла так жить.

— И что, по-вашему мнению, необходимо сделать, чтобы ситуация изменилась?

— Пересмотреть систему ценностей. Есть понятие «стоимость» чего-то, а есть понятие «ценность». Сколько стоит кусок хлеба? А какова его ценность? Сейчас — и во время войны, во время голода? Когда со всех сторон говорят, что «недвижимость — единственный инструмент инвестиций, она будет расти в цене, будете получать доход», — это не способствует развитию экономики страны. Мы не перерабатываем пшеницу, овощи и фрукты, те же масла, которые у нас есть. В стране всего три крахмальных завода, ими мы «закрываем» лишь 5 процентов своих потребностей, а 95 процентов импортируем. Сельскохозяйственная страна! Когда я эти вещи осознал, то ужаснулся. Хотя самое страшное даже не в этом. Можно привлечь деньги, построить заводы, но на заводах некому работать. Потому что специалистов для таких предприятий сейчас уже не готовит никто, людей с высшим образованием инженеров-технологов, инженеров-механиков, инженеров-электриков, инженеров-конструкторов — их не готовят, туда не идет молодежь, специальность инженера перестала быть престижной. В стране развивается нефтегазодобыча, банковская структура, система услуг — производства нет!

Поэтому, на мой взгляд, основная задача на сегодня — организация и ведение бизнеса в стране с позиции социальной ответственности.

— Насколько сложна эта задача?

— Сложного на свете вообще ничего нет. Моя любимая поговорка — «Все в жизни должно быть просто, все, что сложно, — это с ложью». Когда ты приходишь к чиновнику и говоришь, что надо вот это сделать, он сразу отвечает: «Это очень сложно!». И ты понимаешь, что чем он больше усложнит себе задачу, тем больше денег потребует на решение этой задачи. То есть, конечно, бывают сложные дела, но это совсем не значит, что они невыполнимы, просто на их выполнение требуется больше сил, чем обычно.

Людмила Мезенцева, Новостная служба портала ГУ-ВШЭ